Восемь советов от Максима Храмова, как рестораторам пережить коронакризис

1/8. Формат не имеет значения

Сейчас в мире происходят сильные изменения, схемы и алгоритмы, которые прописывались годами уже не работают. Это касается и формата ресторанов. Мы много лет создавали формат и пытались следить за его чистотой. Однако карантин показал, что формат не имеет значение.

В новых условиях важно быть лучшим в своем деле. Если делаете пасту, то она должна быть лучшей, если делаете стейк, то он тоже должен быть лучшим. У каждого ресторана должна быть своя фишка, за которой приходят люди.

2/8. Долгосрочное планирование не работает

Раньше все было понятно — все строили план на год и на месяц. Однако на опыте ресторанов вижу, что сейчас очень тяжело прогнозировать финансовый поток. Например, в последний месяц в пятницу у нас касса хуже, чем в четверг, и таких моментов очень много.

Мы изменили модель планирования. У нас есть стратегическое планирование на 3 года, а также краткосрочное планирование в ресторанах на 15 дней. Раньше мы строили планы на месяц, однако их необходимо было постоянно пересматривать и вносить коррективы.

Сейчас каждые 15 дней вместе с креативным директором и бухгалтером садимся и строим план на половину месяца. Также на две недели у нас забюджетированы все основные расходы, включая зарплаты. Это помогает более четко планировать финансы и не уходить в минус.

3/8. Важно понять, что пандемия коронавируса — это надолго

Я целый год надеялся, что ситуация с ковидом изменится и все рассосется и будет, как прежде. Однако пришлось признать, что пандемия на рассосется и нам необходимо приспосабливаться к изменениям. Это очень сложно. До этого так сложно не было — ни в 2008 году, ни даже в 2014 году.

Нам надо учиться жить в условиях карантинов и постоянных изменений. Рестораторы, которые надеялись, что все пройдет само по себе, были вынуждены закрыть свои заведения.

4/8. Создавать подушку безопасности

В условиях неопределенности очень важно иметь подушку безопасности. Поэтому часть дохода каждый ресторан откладывает. В среднем это 5-10% от дохода. Этот запас прочности ресторана жизненно необходим и может понадобиться в любой момент, поскольку все старые подушки безопасности уже были проедены в 2020 году.

Сначала мы боялись, что будет не хватать денег на расходы. Однако эти опасения оказались напрасными. Когда люди знают, что надо контролировать каждую копейку и нужно отложить деньги, то средств хватает. Все зависит от приоритетов.

5/8. Выжимать максимальную пользу из квадратного метра

Два года арендодатели шли навстречу рестораторам, в 2022 году будет сложнее. Поэтому мы пытаемся получить максимальный доход с квадратного метра. Например, в одном из ресторанов с большой площадью мы сделали dark kitchen. В другом ресторане мы организовали кухню вместе с другим брендом. Это нам позволило убить нескольких зайцев. Во-первых, дать работу персоналу и платить зарплату, во-вторых, занять пустые площади и проработать новый интересный продукт.

Это очень интересная схема и она работает. Любые способы, которые еще вчера казались безумными, работают, потому что уходить из помещения не хочется, а платить аренду нужно.

6/8. Внимательно подходить к набору персонала

Мы для себя приняли постулат, что команда-звезда намного эффективнее, чем команда звезд. Поэтому мы перестали искать и хантить звезд.

У нас все звезды — приезжающие. Например, мы можем попросить лучшего официанта из дружественного ресторана, чтобы он у нас поработал три дня и наши ребята увидели, как это происходит.

Однако мы не будем приглашать его к себе на работу и хантить, в этом нет смысла. Мы на базовом уровне пытаемся создавать команду-звезду — из такой команды тяжелее уйти.

Также важно учитывать особенности каждого поколения. Сначала нам было тяжело понять двадцатилетних. Они редко продумывает свое будущее наперед. Максимум — на 2-3 месяца. Иногда — до следующей зарплаты. Мы обижались, были в шоке. Потом мы приняли, что так есть и это данность, которая есть.

Многие двадцатилетние, которые работают в ресторанах, живут «здесь и сейчас». Наша задача — сделать так, чтобы это «здесь и сейчас» длилось как можно дольше.

7/8. Работать по принципу стартапа

Последние два года показали, что выстроенные модели не работают. Мы отказались от четко выписанной модели ведения бизнеса и приняли модель стартапа.

У одного из выдающихся консультантов по бизнесу Ицхака Адизеса есть схема, которая совмещает вертикальное и горизонтальное управление. Горизонтальное управление подразумевает, что на каждую задачу создается команда, в которой есть старший. Он отвечает за работу команды и все члены команды ему подчиняются независимо от должности.

Мы приняли эту модель для своих ресторанов. Мы формулируем проблемы, потом преобразуем проблемы в задачи, расписываем задачи по срокам и создаем команду, которая работает над этой задачей. Старшим в команде может быть кто угодно — официант или бухгалтер.

Это работает, люди тогда начинают чувствовать ответственность. Разные люди вовлечены в разные команды. Это дало потрясающий эффект, будто мы взяли на работу еще 3-4 сотрудника. Мы просто перераспределили энергию и функциональную нагрузку между людьми и дали возможность почувствовать ответственность. Это и есть философия стартапа.

8/8. Не обращать внимание на оценки в социальных сетях

Значение оценок в социальных сетях упало по сравнению с карантинными временами. Если посмотреть на киевские рестораны, где нужно бронировать столик наперед, то у них нет выше оценок, чем 4,5.

Чем ярче ресторан, тем больше хейтеров он привлекает. Поэтому мы перестали обращать внимание на оценки.

Читайте також: Що чекає на учасників XI Форуму пивоварів і рестораторів?